第29节
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批评有方:间接暗示
要改变一个人而不伤感情，不引起憎恨，规则是:间接地提醒他人注意他自己的错误。
给人一个超乎事实的美名，就象用“灰姑娘”故事里的仙棒，点在他身上，会使他从头到尾焕然一新。
很多人在开始批评之前，都先真诚地赞美对方，然后一定接一句“但是”，再开始批评。例如，要改变一个孩子不专心的态度，我们可能会这么说:“约翰，我们真以你为荣，你这学期成绩进步了。‘但是’假如你代数再努力点的话，就更好了。”
在这个例子里，约翰可能在听到“但”之前，感觉很高兴；而听到“但”之后，马上，他会怀疑这个赞许的可信度。对他而言，这个赞许只是批评他失败的一条设计好的引线而已。可信度遭受到曲解，我们也许或无法达到我们要改变他学习态度的目标。
这个问题只要把“但是”改为“而且”，就能轻易的解决了。“我们真的以你为荣，约翰，
这学期你的成绩有进步，而且只要你下学期继续用功，你的代数成绩就会比别人高了。”
这下子，约翰会接受这分赞许，因为没有什么失败的推论在后面跟着。我们已经间接地让他知道我们要他改的行为，更有希望的是，他会尽力地去达到我们的期望。
查尔斯·史考伯有一次经过他的一家钢铁厂。当时是中午，他看到几个工人正在抽烟。而在他们头上正好有一块大招牌，上面写着“禁止吸烟”。史考伯是否指着那牌子说，“你们不识字吗?”哦，不，史考伯才不会那么做。他朝那些人走过去，递给每人一根雪茄，说，“诸位，如果你们能到外面去抽这些雪茄，那我真是感激不尽。”他们立刻知道自己违犯了一项规则——而且他们很敬重他，因为他对这件事不说一句话，反而给他们每人一件小礼物，并使他们自觉很重要。很难不喜欢象他这样的人，你说是不是?
约翰·华纳梅克也使用了同一技巧。华纳梅克每天都到费城他的大商店去巡视一遍。有一次他看见一名顾客站在台前等待，没有一人对她稍加注意。那些售货员呢?哦，他们在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。华纳梅克不说一句话，他默默地站到柜台后面，亲自招呼那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开。
1887年3月8日，美国最伟大的牧师及演说家亨利·华德·毕奇尔逝世。毕奇尔的影
响力是巨大的，如同日本人所说，他改变了整个世界。就在那个礼拜天，莱曼·阿伯特应邀向那些因毕奇尔的去世而哀伤不语的牧师们演说。他急于作最佳表现，因此把他的讲道辞写了又改，改了又写，并象大作家福楼拜尔那样谨慎地加以润饰。然后他读给他妻子听。写得很不好——就象大部分写好的演说一样。如果她的判断力不够，她也许就会说:“莱曼，写的真是糟糕。行不通。你会使所有的听众都睡着了。念起来就象一部百科全书似的。你已经传道这么多年了，应该有更好的认识才是。看在老天爷的份上，你为什么不象普通人那般说话?你为什么不表现得自然一点?如果你念出象这样的一篇东西，只会自取其辱。”
她“也许”会这么说。而如果她真地那么说了，你知道将会有什么后果。她也知道。所以，她只说，这篇讲稿若登在《北美评论》杂志上，将是一篇极佳的文章。换句话说，她称赞了这篇讲稿，但同时很巧妙地暗示出，如果用这篇讲稿来演说，将不会有好效果。莱曼·阿拉特知道她的意思。于是把他细心准备的原稿撕破，后来讲道时甚至不用笔记。
官员们常被批评不接待民众。他们非常忙碌，但有时候，是由于助理们过度保护他的主管，为了不使主管见太多的访客，造成负担。卡尔·兰福特，在狄斯耐所在地——佛罗里达
州奥兰多市，当了许多年的市长。他时常告诫他的部属，要让民众来见他。他宣称施行“开门政策”。然而他社区的民众来拜访他时，都被他的秘书和行政官员挡在门外了。
最后，这位市长找到了解决的办法。他把办公室的大门给拆了。他的助手们知道了这件事，于是从此之后，这位市长真正做到了“行政公开”。
实际上若要不惹火人而改变他，只要换两个字“暗示”，就会产生不同的结果。
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说服的前提:让对方获得权威感
当他人不大愿意为你效劳时，你大可不必勉强，甚至威逼他人，这样不仅达不到做事的效果，也影响了人际关系的发展。获得权威，这是人类的一种天性，所以如果你想说服他人，原则是:使对方乐于做你所建议的事。
我的一位朋友，纽约斯卡斯戴尔的琴德夫人，我向她提起过孩子们在她的草地上乱跑，踏坏了青草，她为此事烦扰。她试过批评的办法，也试过利诱的手段，但都没有效果。后来，她想到了一种绝妙的办法，她试着给孩子群中最坏的一个人授予一个头衔，让他获得一种权威，叫他做她的“侦探”，让他管理草坪，不准有人侵入她的草地，谁知这样问题就解决了。
她的“侦探”在后院生了一把火，把一根铁条烧得红热，恫吓要烫任何践踏草地的孩子。
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批评有方:间接暗示
要改变一个人而不伤感情，不引起憎恨，规则是:间接地提醒他人注意他自己的错误。
给人一个超乎事实的美名，就象用“灰姑娘”故事里的仙棒，点在他身上，会使他从头到尾焕然一新。
很多人在开始批评之前，都先真诚地赞美对方，然后一定接一句“但是”，再开始批评。例如，要改变一个孩子不专心的态度，我们可能会这么说:“约翰，我们真以你为荣，你这学期成绩进步了。‘但是’假如你代数再努力点的话，就更好了。”
在这个例子里，约翰可能在听到“但”之前，感觉很高兴；而听到“但”之后，马上，他会怀疑这个赞许的可信度。对他而言，这个赞许只是批评他失败的一条设计好的引线而已。可信度遭受到曲解，我们也许或无法达到我们要改变他学习态度的目标。
这个问题只要把“但是”改为“而且”，就能轻易的解决了。“我们真的以你为荣，约翰，
这学期你的成绩有进步，而且只要你下学期继续用功，你的代数成绩就会比别人高了。”
这下子，约翰会接受这分赞许，因为没有什么失败的推论在后面跟着。我们已经间接地让他知道我们要他改的行为，更有希望的是，他会尽力地去达到我们的期望。
查尔斯·史考伯有一次经过他的一家钢铁厂。当时是中午，他看到几个工人正在抽烟。而在他们头上正好有一块大招牌，上面写着“禁止吸烟”。史考伯是否指着那牌子说，“你们不识字吗?”哦，不，史考伯才不会那么做。他朝那些人走过去，递给每人一根雪茄，说，“诸位，如果你们能到外面去抽这些雪茄，那我真是感激不尽。”他们立刻知道自己违犯了一项规则——而且他们很敬重他，因为他对这件事不说一句话，反而给他们每人一件小礼物，并使他们自觉很重要。很难不喜欢象他这样的人，你说是不是?
约翰·华纳梅克也使用了同一技巧。华纳梅克每天都到费城他的大商店去巡视一遍。有一次他看见一名顾客站在台前等待，没有一人对她稍加注意。那些售货员呢?哦，他们在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。华纳梅克不说一句话，他默默地站到柜台后面，亲自招呼那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开。
1887年3月8日，美国最伟大的牧师及演说家亨利·华德·毕奇尔逝世。毕奇尔的影
响力是巨大的，如同日本人所说，他改变了整个世界。就在那个礼拜天，莱曼·阿伯特应邀向那些因毕奇尔的去世而哀伤不语的牧师们演说。他急于作最佳表现，因此把他的讲道辞写了又改，改了又写，并象大作家福楼拜尔那样谨慎地加以润饰。然后他读给他妻子听。写得很不好——就象大部分写好的演说一样。如果她的判断力不够，她也许就会说:“莱曼，写的真是糟糕。行不通。你会使所有的听众都睡着了。念起来就象一部百科全书似的。你已经传道这么多年了，应该有更好的认识才是。看在老天爷的份上，你为什么不象普通人那般说话?你为什么不表现得自然一点?如果你念出象这样的一篇东西，只会自取其辱。”
她“也许”会这么说。而如果她真地那么说了，你知道将会有什么后果。她也知道。所以，她只说，这篇讲稿若登在《北美评论》杂志上，将是一篇极佳的文章。换句话说，她称赞了这篇讲稿，但同时很巧妙地暗示出，如果用这篇讲稿来演说，将不会有好效果。莱曼·阿拉特知道她的意思。于是把他细心准备的原稿撕破，后来讲道时甚至不用笔记。
官员们常被批评不接待民众。他们非常忙碌，但有时候，是由于助理们过度保护他的主管，为了不使主管见太多的访客，造成负担。卡尔·兰福特，在狄斯耐所在地——佛罗里达
州奥兰多市，当了许多年的市长。他时常告诫他的部属，要让民众来见他。他宣称施行“开门政策”。然而他社区的民众来拜访他时，都被他的秘书和行政官员挡在门外了。
最后，这位市长找到了解决的办法。他把办公室的大门给拆了。他的助手们知道了这件事，于是从此之后，这位市长真正做到了“行政公开”。
实际上若要不惹火人而改变他，只要换两个字“暗示”，就会产生不同的结果。
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说服的前提:让对方获得权威感
当他人不大愿意为你效劳时，你大可不必勉强，甚至威逼他人，这样不仅达不到做事的效果，也影响了人际关系的发展。获得权威，这是人类的一种天性，所以如果你想说服他人，原则是:使对方乐于做你所建议的事。
我的一位朋友，纽约斯卡斯戴尔的琴德夫人，我向她提起过孩子们在她的草地上乱跑，踏坏了青草，她为此事烦扰。她试过批评的办法，也试过利诱的手段，但都没有效果。后来，她想到了一种绝妙的办法，她试着给孩子群中最坏的一个人授予一个头衔，让他获得一种权威，叫他做她的“侦探”，让他管理草坪，不准有人侵入她的草地，谁知这样问题就解决了。
她的“侦探”在后院生了一把火，把一根铁条烧得红热，恫吓要烫任何践踏草地的孩子。
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